企业架构的中国实践：四大流派与本质回归,公司管理的四流

　　企业架构（Enterprise Architecture, EA）是衔接企业业务战略和数字化建设的方法，然而由于“架构”这个词可能存在字面理解上的误导，使人认为它是个技术课题，从而跟“软件架构”、“解决方案架构”、“微服务架构”、“云架构”这些技术概念混淆起来。

　　企业管理者需要注意的问题是：企业架构的本质究竟是什么？是IT系统设计的方法，还是企业战略与IT治理的工具？

　　如果回答是后者，那么国内大量所谓“企业架构”实践，实际上已经偏离了其本意我们用一个通俗的比喻，如果一个大企业的建设就像是一个城市建设，企业的总体数字转型战略等于是城市建设的定位，例如“建设生态宜居城市”，那么企业架构的本意就等于是城市规划图，展现的是总体景观、区域定位、建筑布局等，每幢建筑相当于是系统信息服务、街道相当于是流程集成：

　　而每一个具体项目、系统、产品、平台的解决方案、软件开发或技术的“架构设”，则相当于是某个大楼的建筑施工图：

　　显然，城市规划图（Urban plan）的用户是城市管理者和普通市民，而建筑施工图（construction plan）的用户则是建筑承包商、施工队。

　　很多企业对企业架构管理的误区，就是认为城市规划可以详尽到只要拿着一张城市规划图或者沙盘，就能让施工队照此施工了：

　　这本书我曾经在从一本老外写的企业架构书谈知识开源文章中推荐过，对于厘清企业架构的一些误区很有好处，很多中国公司的企业架构实践走歪了。

　　基于最近几年的观察，我提出了国内企业架构实践的四大流派，并探讨其背后的认知差异与回归路径。

　　一、原教旨主义TOGAF流派

　　TOGAF（The Open Group Architecture Framework）是企业架构领域最具影响力的国际标准之一，它提供了企业架构元模型（Meta Model）和架构开发方法（ADM），为企业开展架构工作提供了完整的参考框架。

　　然而，TOGAF的元模型极其复杂，涵盖业务、数据、应用、技术四个架构域，每个域又包含大量实体、关系和视图。在实际应用中，几乎所有企业都需要根据自身规模、行业和成熟度进行裁剪。

　　但国内不少企业在引入企业架构管理时，出于对“国际标准”的敬畏，或对工作成果科学性的盲目追求，往往过度追求模型完备性，试图完整落地TOGAF的每一个环节。

　　结果是，企业架构变成了一个庞大的文档工程：架构资产堆积如山，市面上出现一些符合TOGAF标准的国产化企业架构管理工具来支持产出这些看似专业的文档，然而这些东西业务部门看不懂，技术团队看不上，IT项目建设依然我行我素。

　　EA与实际项目、系统建设严重脱节，成了“为做EA而做EA”的形式主义和少数企业架构师的自嗨。这种流派看似严谨，实则背离了企业架构作为管理工具的初衷——它本应是帮助决策者理清思路的地图，而不是让人迷失在细节中的迷宫。

　　二、金融机构流派

　　在国内金融行业，尤其以建设银行“新一代核心系统”建设为代表，形成了一种极具影响力的实践流派。这一流派有个鲜明的用词特征：他们说的是“企业级架构”，而非“企业架构”。

　　“企业级架构”与“企业架构”并不完全等同。前者强调“企业级”——即覆盖全行、跨业务条线、跨部门、强治理的架构范围，而非部门级、系统级、项目级的局部架构。建行在“新一代”建设中，通过业务建模驱动，将流程、产品、数据、客户、渠道等要素进行全行统一建模，打造了企业级业务架构和企业级IT架构，解决了长期存在的部门竖井和系统烟囱问题。

　　建行这一做法的主要推手是IBM在2015年前后，这段时间及稍早些，中国银行、农业银行、工商银行等也有类似实践，或多或少都受到了IBM方法的影响。但建行将“企业级架构”提升到了公司业务与IT管理的极高位置，并通过其数科公司建信金科对外输出，使其在国内金融机构体系中产生了深远影响。正因如此，许多人在推广中将“企业级架构”与“企业架构”混为一谈。

　　但值得注意的是，这一流派虽然诞生于建行解决管理问题的实践，其方法论本质却更偏重系统工程——它是一套大规模、企业级的系统建设设计方法，通常和其他系统工程方法配合，而非以IT战略和治理为核心的数字化工作管理体系。它解决的是如何集中推进复杂组织的系统建设，而非如何持续对齐业务战略与IT投资。

　　三、华为派和学华为流派

　　华为作为中国企业的标杆，其管理实践被无数企业效仿，企业架构也不例外。华为早年经历了学习IBM的业务流程管理、信息管理（后来称为“数据治理”）、转型管理（BTMS）等业务和IT对齐的管理体系，也受到TOGAF方法的很大影响，最终形成了具有华为特色的4A架构（业务架构、应用架构、数据架构、技术架构）和配套的Y模型方法。

　　从形式上看，4A架构与TOGAF的四层架构非常相似，但华为的4A架构本质上是面向系统工程的：它从战略出发，通过Y模型逐层分解到流程、数据、应用和技术，最终指导IT系统建设。这套方法在华为内部取得了巨大成功，但它的准确定位应该是系统工程方法论，直接面向代码级工作，而非企业架构管理的本意——IT战略和IT治理方法论。

　　随着“学华为”热潮的兴起，华为通过自己的服务机构对外推广4A架构和Y模型。大量“学华为”的组织对华为方法进行二创后，再对外包装、卖自己的实践，他们在华为方法基础上进一步内卷式细化，自命为“创新”：华为说流程要做到六级，学华为的公司便说流程六级还不够细，要做到七级甚至八级。这种对细节的无限追求，使得企业架构逐渐脱离了高层战略沟通的语境，变成了纯粹的系统开发工具；而且对架构理论过份标新立异，降低了架构的规范性和可维护性。

　　与金融机构流派类似，学华为流派同样偏重系统工程，只是换了一套话语体系。它们都容易让企业陷入细节的海洋，而忘记了企业架构初心是为了让决策者看清全局、做出取舍。

　　四、实用价值派

　　我观察到还有一类企业，它们理解了TOGAF框架和企业架构的基本原理，但并不拘泥于任何标准或标杆。它们将企业架构定位为一个易于被高层领导和业务领导理解的数字化建设作战地图，回归到城市规划沙盘的本质。

　　这类企业的做法是：用简洁的框架将业务战略、业务能力、应用系统、项目建设之间的关系解释清楚，阐明IT投资如何创造业务价值。它们形成了具有自身企业特色的企业架构框架，并以此作为顶层设计，向下指导业务流程管理、项目管理、产品管理（解决方案架构）、数字化平台技术架构、数据架构等执行层面的架构工作。

　　实用价值派的核心特征主要特点在于控制复杂度，既不会像原教旨主义TOGAF流派那样追求模型完备而脱离实际，也不会像金融机构流派或学华为流派那样陷入系统工程的深水区。正因为其复杂度较低，更加可维护、可管理，并且与具体IT建设的流程模型、企业IT资产配置库、需求管理工具、项目管理工具等实现有效对接。

　　当然，实用派也有其挑战，它要求企业具备较强的架构实施能力和高层支持，否则很容易因为缺乏标准约束而流于形式。

　　我们来做个总结对比：

　　TOGAF原教旨主义派

　　金融机构派

　　华为派和学华为派

　　实用价值派

　　业务易用性